亲爱的读者，对于人力资源管理制度有哪些和工资分配制度．，很多人可能不是很了解。因此，今天我将和大家分享一些关于人力资源管理制度有哪些和工资分配制度．的知识，希望能够帮助大家更好地理解这个话题。
本文目录一览
- 1、人力资源管理制度有哪些
- 2、工资分配制度．
- 3、薪酬管理方法有哪些
- 4、第七章 薪酬管理
- 5、薪酬管理包括哪些内容
- 6、薪酬管理都包含什么
- 7、什么是薪酬管理
- 8、什么是薪酬薪酬管理的基本流程
- 9、薪酬管理（一）
- 10、薪酬管理工作包括哪些内容
人力资源管理制度有哪些
人力资源部门可以说是一个公司里制度最多的部门了，而且这些制度基本上与员工的利益息息相关，作为一名员工，了解公司可以从了解公司的人力资源制度开始。
一、招聘管理制度。
每个新人进来都会涉及到招聘管理制度，对于公司员工来说，如果想推荐朋友进公司，或者自己进公司会还有哪些发展，在招聘管理制度里都能找到答案。
二、培训管理制度。
一个公司员工培训做的好不好，直接关系到员工的长远发展，制定好培训管理制度，就是为员工更好的为公司服务打下基础。
三、薪酬管理制度。
相信每个职场员工最关心的就是薪酬管理制度了，薪酬管理制度不仅关系到自己的薪酬定位，同时也关系到未来的岗位薪资规划，都是员工的切身福利。
四、考勤管理制度。
考勤管理制度主要涉及到员工的假事（比如年假、婚假、产假等福利），以及在日常考勤处理时的一些工资扣除事项（迟到、早退、旷工），是与员工福利最紧密相关的制度了。
五、劳动合同管理制度。
劳动合同管理制度涉及到员工劳动合同的种类、期限和签订流程，从制度上规范劳动合同的签订。
六、绩效管理制度。
绩效管理制度涉及到员工的奖惩行为，好的行为被激励，而不好的行为就予以处罚，奖罚分明。
七、员工档案管理制度。
公司应该为每一名员工建立公司档案，那么关于档案的管理，就得有相应制度支撑了。
八、员工调配晋升制度。
在公司工作，都会涉及到跨部门之间流动以及在本岗位上的晋升管理，怎么流动，有哪些晋升渠道，有什么流程，就得靠员工调配晋升制度来解释了。
以上主要是人力资源的一些大的制度，还有一些其他的制度，欢迎各位继续补充。
工资分配制度．
工资分配制度
一、目的
为完善本公司的分配机制，建立适应社会主义市场经济的高效、公平、合法的薪酬体系，鼓励职工积极工作，促进公司和个人共同发展，制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于与公司签订劳动合同的职工。
三、工资结构
1．基本工资
基本工资由总经理室确定。
2．岗位职级工资
2．1本公司所有岗位分为三个系列，分别是：工人系列、销售业务管理系列、管理和技术系列。
2．2各系列都根据工作职责性质或技能、能力不同设置若干岗位职级，并规定相应的工资系数范围。各岗位的级别通过岗位评价确定。
岗位职级工资＝岗位职级工资基数×岗位职级工资系数
3．奖金
3．1各部门的奖金根据相应的奖金考核方案计算。
3．2其他一次性奖金，如年度奖、质量奖、安全奖、节约奖、销售奖、项目奖等，由总经理室根据相关制度、考核方案或经济工作实际情况确定。
4．补贴、津贴
保留物价补贴、独生子女补贴和少数民族补贴。另外，由人力资源部门根据实际情况提出其他补贴（如郊区补贴）、津贴的发放方案，报经总经理室批准执行。
点评：
工资结构是最没有固定模式的部分，要根据本企业的战略和实际需要来设计。大的方面来讲，有以岗位为主和以技能、能力为主，也有以绩效为主的。该公司固定部分工资强调的是岗位价值，结合考虑能力，采用了类似宽带工资的结构。浮动部分以奖金为主。
工资分配制度承上启下、连接内外，需要有不少接口，请制订者务必注意。这份制度的2.2规定了工资与岗位评价的关系，第3、4则为奖金和补贴等方案（第三层次制度）的制订提供了依据，这些奖金、补贴方面的制度、方案都比较灵活，特别是奖金考核需要不断调整，所以另行制订是比较好的。
一般，常常会把岗位工资每一级别的具体数字一起规定出来，这也是可行的。
四、工资的确定和调整
1．新招聘应届大中专毕业生见习期一年，见习期间按见习岗位起始工资系数减0.2计算岗位职级工资，其他工资、津贴按规定执行。见习期满，符合条件的予以转正，并按其岗位确定岗位职级工资。
2．其他招聘进入公司职工，试用期内按同岗位职级起始系数减0.2计算岗位职级工资，其他工资、津贴按规定执行。试用期满符合条件正式聘用的，按其岗位确定岗位职级工资。
3．职工调动到高级别岗位工作，隔月起三个月内比照试用期计算岗位职级工资（不低于原工资），三个月后经考核基本达到岗位工作标准的再确定其岗位职级工资；到低岗位工作的，隔月起按新岗位所确定的岗位职级工资发放。
4．部门根据事先制订并经总经理室批准的考评办法对本部门职工进行绩效考评，报经总经理室审批同意，可以根据考评结果提高或降低工资系数。
5．特殊情况，经总经理室决定可以破格提高岗位职级工资。
6．新设岗位或因机构重组、岗位重新设置等引起岗位工作职责发生变化，人力资源部门应会同有关部门进行岗位评价，核定岗位职级和工资系数，报总经理室批准。对于管理、专技（业务）中高级岗位的设置、聘任，人力资源部门应把评价、核定结果报总经理室，由总经理室批准。
7．总经理室可根据公司方针目标、公司效益、社会生活水平、社会工资水平、工资额度等因素确定岗位职级工资基数和基本工资，并报集团批准执行。
点评：
有了工资结构，所有岗位都可以按照该结构来确定工资，但有一些特殊情况需要作出规定。范本中提到了7种情况，其中第4条规定了绩效考评与增加工资的关系，第6条规定了岗位变化时的工作程序，这两点都与其他管理制度相关，实际上是提供了两个对外的接口。此外，第7条与《工资管理制度》中的工资制度评价相联系。
五、工资支付
1．公司实行月薪制，按月支付当月工资和上月的奖金。公司确因生产经营困难，暂时无法按时支付工资，须与工会协商一致、提前告知职工并按有关规定执行。
2．新进公司或因终止、解除劳动合同离开公司的职工，当月劳动关系在本公司的时间不满15天并满勤的，发给一半固定工资；超过15天并满勤的发给全额固定工资，奖金和缺勤的工资按奖金考核办法以及有关规定计算。
3．职工根据国家规定或经公司同意参加社会活动、职工子女参军、相关少数民族职工在工作日内逢开斋节、女职工在工作日内逢妇女节，可按规定休假，工资奖金照发。
4．职工婚假、丧假、节育假、女职工产前检查、自然流产产假、第一次人工流产假视作出勤，工资奖金照发。
5．职工年休假、探亲假期间以固定工资为工资基数计发工资。
6．女职工哺乳假、产前假期间以固定工资为工资基数计发工资。
7．职工病假期间固定补贴照发，以其他固定工资的XX％为工资基数，并按有关规定计发工资或疾病救济费。
8．女职工产后长假期间固定补贴照发，以全公司最低岗位职级工资加上其他固定工资的XX％为工资基数计发工资，但不低于上海市最低工资的XX％。
9．长病假、产后长假的职工回公司复工，按XX％的比例计发岗位职级工资，其他工资奖金按规定发放。三个月后确定岗位职级工资。
10．职工事假期间仅发固定补贴。
11．加班加点以除固定补贴以外的其他固定工资的XX％为工资基数，按相关劳动法规计算加班工资，日工资为月工资基数除以20.92天，小时工资为日工资除以8小时。
12．因公司原因停工、停产，在一个月内，发固定工资。超过一个月的，基本工资、固定补贴照发，另加其他固定工资的XX％。停工期间因需要安排职工工作的，按日补发扣除的固定工资，奖金根据公司有关规定以及考核、核定结果按日计发，全月工资合计不低于上海市最低工资标准。
13．职工因不胜任岗位工作而暂时离岗的，或因岗位重组等原因暂时没有岗位的，在离岗期间不发奖金，隔月起，按全公司最低岗位计发岗位工资，其他工资按相关规定执行。
14．职工旷工按规定、按日扣除全部固定工资、补贴和奖金，并按公司有关规定处罚。
15．在计算工资时，凡涉及日工资、小时工资的，除另有规定外，均按每月20.92天，每天工作8小时计算。
点评：
本部分是日常计发工资的依据，很重要。这里提到的大多数情况都与劳动法规和政策有关，必须根据当地的规定来设计。
关于离岗（第13条）的问题比较特殊，加入这条，还有个目的就是要提醒设计者，要结合本单位实际，尽可能多的考虑到各种特殊情况。
六、附则
1．本制度中所称工资，除特别指出外，是指以货币形式支付给职工的报酬，即列入工资总额统计的货币收入。
2．固定工资包括基本工资、岗位工资、物价补贴、独生子女补贴、少数民族补贴。固定补贴包括物价补贴、独生子女补贴、少数民族补贴。
3．本制度经总经理室批准、职代会审议通过之日起生效。本制度修改应经职代会审议通过。
4．本制度由总经理室、职代会授权人力资源部门解释。
5．本制度与国家、政府的法律、法规、政策相悖时，按国家、政府的法律、法规、政策执行。
点评：
第1、2条是名词解释，是必须的，否则容易产生歧义。第3条是民主程序，不同性质的企业会有所不同。
薪酬管理方法有哪些
导语：薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。
薪酬管理方法有哪些
建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度
由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
建立以能力和绩效为基础的薪酬体系
在为一家高科技企业提供咨询时发现，员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。
如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的`高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜
在过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定。
薪酬管理方法有哪些
其一：同行薪酬调查：
很多同行业HR都会进行同行业薪酬比较，然而各位HR也不会过于吝啬薪酬信息，这种相互调查的形式对互调上方都有好处，多部分采用座谈会、调查问卷、茶话会等形式进行。这种调查方式具有，花费小、省时、省力等优点，缺点就在于准确性不会太高。
薪酬信息属于企业的机密，很多企业都是实行工资保密制度，员工和企业之间签订了薪酬保密协议，所以获取其他企业薪酬信息并非易事。对于企业间的调查，HR可以先与本企业高层进行沟通，在征得同意的基础上可利用自身优势积极加强同外部企业的合作与交流，例如，建立HR信息共享圈子，共同参与到薪酬调查的合作中，彼此既作为被调查者提供相应的信息，又作为调查者有权获得薪酬调查的结果，从而突破薪酬调查困境。
其二：专业机构的薪酬报告：
很多大型企业、外资企业在进行薪酬调查时会雇佣专业机构进行薪酬调查、这种调查方式的优点在于：数据准确性高、信息全面;缺点在于：调查时间会比较长、费用也会相应的高一些。
其三：从公开信息中获取：
在进行薪酬调查的过程中以及日常工作中，市场注意同地区、同行业招聘信息的薪酬情况也是一个重要手段，此种获得数据的信息比较笼统、不全面、只能了解大概情况。
其四：从应聘人员中获取：
根据应聘人员的薪酬要求，也能对同地区、同行业的岗位薪酬有个大概的了解、此种方式的缺点就在于，很大一部分应聘人员会放大自己的能力及薪酬要求、很难获得真实的信息、真实性不能保证。
薪酬管理方法有哪些
1、岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
①成立岗位评估小组;
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估;
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可;
④将②、③选出的岗位定为标准岗位;
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;
⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整;
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：
①成立岗位评估小组;
②对企业所有岗位进行两两对比;
③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1“分，对另一个岗位计“0“分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总;
⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值;
4、评分法
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：
①成立岗位评估小组;
②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来;
③对每个条款的价值进行打分;
④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
5、因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
第七章 薪酬管理
考试大岗
（一） 薪酬管理概述 识记：薪酬的界定 典型的工资类型及特征 理解：构建薪酬体系应考虑的因素 构建薪酬系统的原则
（二） 建立科学合理的薪酬管理体系 理解：薪酬体系的规划 应用：组织薪酬管理 薪酬管理的改革思路
（三） 组织薪酬体系的合理设计 应用：普通管理人员薪酬设计 业务人员的薪酬设计
（四） 高级雇员的薪酬设计 识记：高级雇员的界定 理解：高级雇员薪酬方案确定的原则 薪酬方式及其激励效果比较 应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素
第一节 薪酬管理概述
【选】现实中，广义的“工资”就是我们所指的“薪酬”，也就是直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币总和，包括级别工资、奖金、津贴、福利等内容。
【选】薪酬包括：直接货币收入和间接货币收入
【选】直接货币收入构成薪酬的主系统
【简答、选】典型工资类型及特征
【名】奖金：是员工有效超额劳动的薪酬。
【选】现在我国讨论较多的股票期权、净来利润分享、净资产增值分享等内容均带有奖励的性质。
【选】奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性
【名】福利：是组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。
【简答】薪酬体系的功能：保障功能、激励功能、调解功能、凝聚力功能
【选】构建薪酬体系应考虑的因素：
（一）组织外部因素
1》人力资源市场的供需关系与竞争状况
2》地区及行业的特点与惯例
3》当地生活水平 【选】当地生活水平这个因素从两个方面影响组织的薪酬体系。一方面，生活水平提高了，员工们对个人生活的期望也高了，无形中对组织造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平提高了，也意味着物价指数会持续上涨，未来保证员工生活购买力布置下降，组织往往也不得不考虑定期地适当调整工资。
4》国家的相关法令和法规
（二）组织内部因素
1》本单位的业务性质与内容 【选】如果组织是传统型、劳动密集型的，员工们从事的劳动就主要是简单的体力劳动，且劳动力成本可能在总成本中占较大比重；但是就高技术的资本密集型组织而言，由于高级专业人员比重大，且其从事的是复杂的、技术含量高的脑力劳动，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重就不大。
2》组织的经营状况与实际支付能力 【选】一般来说资本雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的组织，对员工的付酬也较慷慨；反之规模不大或不景气的组织，则不得不量入为出。 【选】所以经营状况对薪酬的影响有间接性和长远性的特点。
3》组织的管理哲学和组织文化
【简答】构建薪酬系统的原则：
（一） 公平性原则 【选】组织员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬系统和进行薪酬管理的首要原则。 【选】薪酬的公平性原则可以分为4个层次：1》外部公平性，有关薪酬的统计资料能够揭示出组织薪酬的外部公平程度。2》内部公平性，工作评价是决定内部公平的首要方法。3》员工公平。4》小组公平。 【选】为了保证组织薪酬系统的公平性，领导及人力资源管理者在设计薪酬系统时应注重以下问题：1》组织的薪酬制度应用有明确一致的要求作为指导，并有统一的、可以说明的规范作为依据；2》薪酬系统要有民主性和透明性。3》组织要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
（二） 竞争性原则 【选】在社会和人力资源市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，以战胜竞争对手、引入所需人才为目的，究竟应将组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但组织薪酬标准要具有竞争力，开价至少不应低于市场平均水平。
（三） 激励型原则 【选】组织要在内部各类、各级职务的薪酬水准上适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的弊端，差不多人人知晓。
（四） 经济性原则
（五） 合法性原则：组织薪酬制度必须符合党和国家的法律政策。
第二节 建立科学合理的薪酬管理体系
一、 薪酬体系规划的内容
【选】薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类规划。
【选】总体规划是对规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
【选】分类规划包括工资计划、奖励计划和福利计划。
【简答】薪酬体系规划的意义和作用
1． 促使组织面向市场，适应外部坏境变化，增强组织凝聚力；
【选】作为人力资源系统子系统的薪酬体系则必包含与上述3个系统的平衡。（人力资源系统、组织系统、组织外部环境的社会系统）
（1） 与人力资源系统内部其他子系统的平衡，如招聘选拔系统、开发培训系统、绩效评估系统等子系统的协调与平衡。 （2） 与组织内人力资源系统外的其他资源系统中各子系统的平衡，如资金系统、物质系统、技术装备系统，以及营销系统等系统的子系统的平衡。 （3） 组织外部环境的平衡，组织外的一些条件将影响薪酬体系规划的制订，如人力资源市场情况、政府的工资薪酬政策、国家经济形势、相同行业工资水平等。这些因素都会对薪酬体系规划产生影响。
2． 保证内部公平及分配的计划性;
3． 加强组织人力资源成本控制。
【简答】薪酬管理的基本过程：
1. 制定本组织付酬原则与策略；
2. 职务设计与职务分析； 【选】职务设计与分析是薪酬系统建立的依据。
3. 职务评价； 【选】职务评价是保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性、具体的金额来表示每一职务对本组织的相对价值，这个价值反映了组织对职务占有者的要求。
4. 薪酬结构设计； 【名】薪酬结构，是指一个组织的组织结构中各项职务的相对价值及其与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。 【选】这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定的规律的。这种关系和规律通常以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观，更清晰，更易于分析控制、理解。
5. 薪酬状况调查及数据收集；
6. 薪酬分级与定薪；
7. 薪酬体系的运行、控制与调整。
【名】职务评价：是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。
【选】职务评价方法主要有4种，即序列法、分类法、分数法、因素比较法，前两者为“非定量方法”，后两种为“定量方法”。其中应用最多的是分数法，其次是因素比较法，再次是分类法，最后是序列法。
【名】序列法：是最古老也是最简易的一种方法。它通常以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低。【选】一般适用于规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。
【名】分类法：又称套机法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准（对每一等级职务作简要的职务说明和规范要求，使之成为可套用的等级评定标准），再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。【选】主要适用于小型组织。
【名】分数法：也称几点法，这是组织广泛采用的一种方法。该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各类要素，分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。
【名】因素比较法：是是将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。
【选】比较上述4种方法，从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一种方法。
【选】薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整。
【选】生活指数调整常用的方式有两类。一类是等比调整，及所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比，另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者 会动摇原薪酬结构的设计依据。
【选】转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障。
【选】紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础。
【选】结合双方的利益是解决委托-代理问题的关键。
【选】多样化是建立薪酬体系的方法；
【选】因地制宜是薪酬体系获得成效的关键；
【选】根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式；
【选】根据组织经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式。
【选】创造有利的外部环境： 1》 增加职业经理市场的竞争程度； 2》 增强资本市场的竞争程度； 3》 加快我国产品市场的竞争程度。
【选】资本市场竞争的实质是对公司控制权的争夺，主要形式的接管。
【选】目前组织竞争条件的不公平表现在两个方面：一是价格开放程度不同，行业的垄断程度不同，造成不同行业间缺乏可比性；二是组织所有制关系不同使组织税负不同，组织的历史负担不同，社会成本不同，从而同行业的组织的可比性也不太相同。主要的环节包括税制改革，统一不同所有制组织、不同地区组织的税负水平，加快社会保障体系的建设，将养老金的发放通过色会统筹起来。
第三节 组织薪酬体系的合理设计
【简答】结构工资制的基本结构内容 工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资
【选】结构工资制是普通管理类人员应用较多的一种形式。
【名】基本工资：是为保障职工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的规定。
【选】其制定要考虑以下因素： （1） 国家或地方政府规定的最低工资标准； （2） 本地区、本行业和本组织目前的基本工资； （3） 社会发展和通货膨胀等因素。 【名】工龄工资：是根据职工参加工资的年限，按照一定标准支付，用来体现组织职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。
【名】绩效工资：体现了职工收入与组织业绩挂钩的原则，朝公平和效率的方向前进了一步。它是根据组织经济效益，职工实际完成的劳动数量和质量支付给职工的工资。
【选】业务人员的薪酬设计：固定工资制、纯佣金制、混合制
第四节 高级雇员的薪酬设计
【选】在这里将高级雇员界定为个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。
【简答】高级雇员薪酬方案确定的原则：
1. 薪酬与业绩相挂钩
2. 坚持把组织的长远利益与当前利益相结合
3. 兼顾效率与公平
4. 风险收益原则
【选】基本薪酬对雇员的激励效果差，只是起到保障员工基本生活需要的作用。
【选】奖金和红利是对员工即期业绩的一种奖励，根据员工工作绩效和组织整体业绩发给员工一定金额的县级，奖金一般按月发放，而红利则按季度或年度发放。这部分薪酬带有很大的不稳定性，要根据员工的即期业绩考核结果和组织当期经营业绩决定。
【选】奖金和红利是是雇员的风险性收入，与雇员的工作绩效和组织的业绩紧密挂钩，对雇员有着较强的激励作用。但奖金和红利作为一种短期风险激励，有着其内在的缺陷：1》奖金和红利等短期风险薪酬是以组织年度会计利润等财务指标为依据的，但由于现代组织所有权与经营权的分离，经营者在法律上或者事实上掌握了组织的控制权，他们为了自己的个人目的可以通过会计处理等方法来操纵组织利润，使其偏离组织的真实经营业绩；2》奖金和红利等短期风险薪酬一般以季度或年度作为计算单位，这使得被激励者为了获取高额短期收入过于关注短期经营业绩，助长经营者短期行为，损害组织的长期利益和长远发展。
【名】股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。
【选】股权激励主要以下几种：
1. 送股方案；【选】概括起来大致有三种：期初赠送、附带归还条件的股份奖励、期末送股。
2. 虚拟股票；【选】虚拟股票是给高级雇员在一定期限内购买名义股票而非真实股票的期权。雇员收益来自两个方面：溢价收入、股利收入。
3. 股票期权；【选】股票期权（SO）是目前在国外得到广泛应用的员工薪酬激励形式。股票期权给予员工在未来某个时间段以一定价格购买组织股票的权利，若到时股票市场价格高于预定期权价格，差额部分即为员工收益，否则收益为零。
4. 仿真股票认购权。
【选】仿真股票是非上市公司创造的一种奖励经理提高公司业绩的工具。
【选】高级雇员薪酬设计方案影响因素：
1. 组织的规模和组织形式 【选】组织规模与经理薪酬之间基本应是正相关关系。组织规模越大，任务的复杂性和完成任务的重要性就越高。
2. 组织的发展阶段 【选】在创立期，组织的目标是生存下来并开始创业，这一阶段往往需要大量投资，现金流量往往为负或微利；同时，组织面临的外部环境动荡不定，存在较大风险，这时采用太高的现金形式的奖金显然是不合适的，许多刚创业的高新技术产业都大量采用股权方式激励经理艰苦创业。而在成长期，组织已立稳脚跟，销售开始迅速增长，资金也逐渐开始充裕，此时的业绩考核可侧重于销售增长率、市场占有率等，激励方式也可多样化，水平也可提高。进入成熟期以后，随着竞争对手的加入，市场份额较大但销售增长速度却放缓慢甚至出现负增长，这时考核可侧重于生产率、成本利润率、质量满意率等，短期激励方式的比重可适当增大。
3. 组织内部监督机制
4. 相关市场的有效性 【选】市场有效性也是设计高级雇员薪酬所要考虑的主要因素之一。这里的市场主要指产品市场、经理市场和资本市场。 【选】高级雇员的薪酬应体现其人力资本投入的数量和质量，绩效薪酬的内在逻辑使组织业绩能够体现高级雇员的努力程度和工作业绩。 【选】经理市场机制和资本市场上组织破产、接管等相关机制越是完善，对组织高级雇员的监督和激励作用越强。
5. 组织的相对业绩 【选】组织的业绩受外部不可控因素的影响，因此，有时组织业绩并不能真实反应高级雇员的努力程度和工作业绩。但与市场和同一行业不同组织相比的组织相对经营业绩却能较好第二反映管理者的工作业绩，因此，其他组织的业绩也包含着有关该组织经理行为价值的信息，在设计激励薪酬方案时也应注意横向及纵向比较。
薪酬管理包括哪些内容
薪酬管理包括如下内容：
1、薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。
2、薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平。
3、薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。
4、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。
5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开化和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬管理都包含什么
薪酬管理，就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一个持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性进行评价后予以改善。
企业薪酬管理主要包含以下几个方面：
1）薪酬的目标管理，
即薪酬怎样支持企业的战略，适应企业现实和未来的发展，又该如何满足员工的需要。
2）薪酬的水平管理，
即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平。
3）薪酬的体系管理，
这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。
4）薪酬的结构管理，
即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。
5）薪酬的制度管理，
即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计，薪酬的评估和沟通如何进行。
总之，一个企业里做好薪酬管理，可以为企业的发展创造一个公平、透明化的工作氛围，通过确定薪酬方面管理使得管理更加科学、规范化的，更能激发员工的工作潜力。
问答内容节选自《薪税师（二级）》考试教材
什么是薪酬管理
导语：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
什么是薪酬管理?
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
一、薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
二、薪酬模式
1、以职位为基础的薪酬模式
岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
2、以能力为基础的薪酬模式
能力薪酬是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分;员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩;其设计的假设前提是能力高的一定取得高的’绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效;薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高;管理者关注的是员工能力价值的增值。以能力为基础的薪酬模式的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合的，是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上薪酬上的基础薪酬体系。这种能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合企业建立学习型组织的要求 。
3、以绩效为基础的薪酬模式
基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特咨询认为，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效“是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。
什么是薪酬薪酬管理的基本流程
一、薪酬的定义
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
二、薪酬管理的基本流程：
1、职位分析
任何制度的建立都需要结合企业的实际经营状态、经营目标，脱离了企业的实际情况那么一切流程的制定将失去它的意义。所以，企业制定薪酬福利管理需要先对人员的职位进行分析，明确部门职能和职位关系，最好让人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价
薪酬福利的公平、公正是管理的基础。然而，每个企业的各个职位的职责不同，有可能会导致薪酬比例有所差异。所以，为了让薪酬福利公平，需要对同个岗位不同职位的职能进行评价，同时以职位说明书作为依据。
3、薪酬福利定位
4、薪酬福利结构
薪酬福利结构并不是盲目的进行谱写，而是需要根据多方面进行考虑，如技能、绩效、职位工资等等，同时也需要结合人才的资质等多方面进行评估，确保薪酬福利结构流程合理。
5、实施和修正
企业在不断的发展，薪酬福利管理并不是一成不变的，也是需要不断的修正，才可以适应企业的步伐和满足员工的需求。所以，要求HR做好薪酬福利台账，设计一套好的测算方法
薪酬管理（一）
一、薪酬的基本概念
（一）薪酬的概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。
薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。
货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。
非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。 与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。
（二）薪酬的功能
1.薪酬对企业的功能
（1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。
2.薪酬对员工的作用
（1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能
3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置
二、薪酬管理的内容
薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。
（一）企业员工工资总额管理
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。
（二）员工薪酬水平的控制
企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。
还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。
（三）企业薪酬制度设计与完善
包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计
（四）日常薪酬管理工作
1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、
2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。
3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。
4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、
5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。
三、市场薪酬调查的基本概念
（一）市场薪酬调查的种类
1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查
2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。
3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。
（二）市场薪酬调查的作用
1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。
2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。
3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。
4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
（三）薪酬市场调查报告
1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料
2.外部薪酬调查报告的应用
企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。
四、薪酬水平的市场定位
（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。
（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。
2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。
3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。
五、薪酬市场调查的基本程序
（1）确定调查目的
调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
（二）确定调查范围
1.确定调查的企业（可比性）
（1）同行业中同类型的其他企业
（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业
（3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
（4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
（5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业
注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2
2.确定调查的岗位
应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性
3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避）
（1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围）
（2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享）
（3）股票期权等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等
4.确定调查的时间段
（三）选择调查方式
1.常用的调查方式
（1）企业之间相互调查
适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力
（2）委托中介机构进行调查
适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。
优点：时间短，质量高，数据全
缺点：费用高
（3）采集社会公开信息
缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考
（4）调查问卷
适用于大量的、复杂的岗位
2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因
（1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。
（2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。
（3）在职者在该岗位上的时间长短不同。
（4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。
（5）不同行业有不同惯例
（6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异
（四）薪酬调查数据的统计分析
1.数据排列法
2.频率分析法
3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法
4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。
5.回归分析法
6.图表分析法
（五）撰写薪酬调查报告
六、薪酬调查的主要方法
1.问卷调查法。（使用频率最高）
2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法）
3.文献收集法。（针对性不强，信息过时）
4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单）
七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时）
1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
2.确保表格中每个调查项目都是必要的
3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理
4.要求语言标准，问题简单明确
5.把相关的问题放在一起
6.尽量采用判断式提问
7.保证留有足够的填写空间
8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式
9可注明填表须知
10.充分考虑信息处理的简便性和正确性
一、薪酬满意度调查的内容
1.员工对薪酬的满意度。
2.员工对薪酬结构、比例的满意度。
3.员工对薪酬差距的满意度。
4.员工对薪酬决定因素的满意度。
5.员工对薪酬调整的满意度。
6.员工对薪酬发放方式的满意度。
7.员工对工作本身的满意度。
8.员工对工作环境的满意度。
二、影响员工薪酬满意度的因素
1.薪酬管理政策。
2.员工对薪酬的期望值。
3.薪酬制度的公平性。
4.边际效应规律。
5.员工职业生涯的阶段。
三、薪酬满意度调查的程序
1.确定调查对象。
2.确定调查方式。
3.确定调查内容。
四、薪酬满意度调查表的设计
一、岗位分类与分级的概念
（一）岗位分类与分级的内涵
（二）岗位分类的几个基本概念
1.职系。岗位序列
2.职组。若干职系所构成的岗位群
3.职门。若干职组的集合
4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合
5.岗等。
（三）岗位分类的相关概念
1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。
2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。
3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。
（1）分类标准不同。
（2）分类依据不同。
（3）适用范围不同。
二、岗位分类的基本功能
1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。
2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。
三、岗位分类的基本要求
1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。
2.岗位分类的结构要合理。
3.岗位分类的依据是客观存在的事。
4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。
5.岗位分类一般是静态分类。
四、岗位分类的缺陷
1.适用范围相对较窄。
2.结构严密。
3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。
五、岗位横向分类
（一）岗位横向分类的原则
1.单一原则。
2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。
3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。
4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。
（二）岗位横向分类的依据
（三）岗位横向分类的要求
1.岗位分类的层次宜少不宜多。
2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。
3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。
六、岗位分类的主要步骤
1.岗位的横向分类。
2.岗位的纵向分类。
3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书
4.建立企业岗位分类图表。
七、岗位横向分类的步骤与方法
（一）岗位横向分类的步骤
1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。
2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。
3.再将职组内的岗位再细分，即职系。
（二）岗位横向分类的方法
1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
八、岗位纵向分级的步骤与方法
（一）岗位纵向分级的步骤
1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。
2.统一岗等。
（二）生产性岗位的纵向分级方法
1.选择岗位评价要素。
2.建立岗位要素指标评价标准表。
3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法
（三）管理性岗位的纵向分级的方法
1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。
2.对管理岗位进行横向分类。
3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。
4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。
薪酬管理工作包括哪些内容
导语：薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理工作包括哪些内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的’制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
管理目标
薪酬要发挥应有的作用， 薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。
员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
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