亲爱的读者，很多人可能对如何制定公司办公室人员的绩效考和如何设定绩效考核不是很了解，所以今天我来和大家分享一些关于如何制定公司办公室人员的绩效考和如何设定绩效考核的知识，希望能够帮助大家更好地了解这个话题。
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如何制定公司办公室人员的绩效考核方案
可以通过工作标准法、排序法、硬性分布、关键事件法、目标管理法和360度考核法这六种方法制定公司办公室人员的绩效考核方案。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
参考资料：百度百科--绩效考核方法--企业
百度百科--绩效考核--绩效考核周期
如何设定绩效考核
绩效管理其实不是一个单一的行为和动作，它是一系列关于绩效的流程的串联。绩效考核是处于绩效管理当中的一个环节。
绩效管理其实它是一个体系，它可以由绩效指标和绩效方案设定、开展（实施）绩效考核（即进行绩效评价）、进行绩效沟通（绩效面谈）、绩效考核结果的运用等环节构成，它是类似PDCA这样的一个闭环的过程。
开展绩效考核，可以先了解一下进行绩效考核的初衷和目的是什么：
1、有的是为了筛选或过滤掉工作表现（业绩）差的人员，
2、有的是为了让员工从绩效考核指标（维度）中知道自己工作的关键点（KPI）是什么、工作努力的重点方向和目标在哪，
3、有的公司公司开展绩效考核是为了让员工通过考核知道什么样的行为是不能发生的，约束和禁止员工在工作中发生不当行为，
4、有的公司开展考核是为了让员工知道什么行为是会得到鼓励和支持的，可以多做的行为。
但最终绩效管理的目的，是为了让员工和企业的经营发展目标、方向保持一致性，从上到下有了共同努力的方向，并且激励员工更努力、有效达成目标的过程。
绩效管理是一系列过程行为，它主要包含了：
1、绩效计划：工作目标和考核目标的设定：
（1）绩效考核方案（目标）的设定：一般来源于公司年度的发展战略和目标分解到各部门、各层级、各岗位；包含了绩效考核指标的建立、各指标的计算方式和规则、考核周期、考核人、被考核人、取数来源等；
（2）选取适合的绩效考核（评价）工具和方法；
（3）考核者和被考核人员共同沟通并确定最终的绩效考核方案和指标；
（4）绩效考核方案测算和评估：检测和评估绩效考核方案及指标是否可行，通常会使用SMART原则对绩效考核方案和指标进行评估。
2、绩效监控（开展绩效考核）：绩效考核方案的执行：即开始执行绩效考核，定期跟进绩效方案的执行情况，并获得考核结果。
3、绩效考核结束后，开展绩效沟通：
（1）考核人员对考核结果的“复盘”：考核人员集中会议，把被考核人员的结果过一次，避免出现考核偏差，尽量确保考核的公正性和客观性；
（2）考核者和被考核人员的一对一绩效沟通：对绩效考核结果进行沟通，找出不足，激励做得好的地方、提出改进计划和方向，制定新的绩效目标。
4、绩效考核结果的应用：其实这个环节才是绩效管理的关键环节。因为很多公司考核结果出来后就觉得绩效管理完成了，其实不是。绩效考核的结果运用，发挥绩效考核的作用，才是绩效管理的目标。比如可以用来奖优罚劣、作为员工晋升的依据参考、作为员工下一年度工作改进计划等。
怎么制定绩效考核的方案
第一步：准备
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。
第二步：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。
当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。
第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。
第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。
如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。
第五步：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。
不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。
现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。
如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。
第六步：鼓励员工
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
绩效考核方案怎么制定
实施绩效考核的过程要把握大局，在实施的这个过程中要全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，让企业实施绩效考核的作用这真正的实现，这正成为推动企业发展的动力，要注意的是凡公司全体员工均需考核，这样才能给绩效考核造成声势，让全体员工都重视起来。
下面就来谈谈绩效考核的制定原则：
一 ：考核原则 ：
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
二：考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
三：以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
四：考核目的
五：各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
六：考核时间
公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
七：考核内容
公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。详在易派管理咨询iep.essh.cn。
实施绩效考核要注意实施的每一项细小的原则，把握好绩效考核的度，让全体的员工认识到绩效管理的重大作用，真正的从考核的本质出发来理解
绩效考核的真正意义。
绩效考核如何做
1、公平、公开的制度。公司的绩效考核就是为了能够奖励优秀员工、激励暂时表现不佳的员工、惩罚态度消极的员工。作为赏罚性质的制度，绩效考核一定要公正公开，确保有影响力，能够约束员工的工作行为。
2、工作计划的制定。绩效考核一定要有参考标准，所以第一步就是员工的工作计划，通过做工作计划可以明确员工接下来的工作内容，也方便于评估工作成果。当然，工作计划实际上对于员工的日常工作帮助更大，可以让员工明确工作目标，有条理地去工作，消灭不必要的琐碎时间。
3、规范工作流程。员工的工作水平评估虽然主要以成果为准，但一般来讲我们也要考虑工作过程中的各种变化因素。所以大多数企业都会要求员工在执行计划的过程中能够记录工作的进展和遇到的问题。一方面便于负责人掌握工作情况，另一方面也是员工成长、积累的过程。
4、团队感培养。一个人的能力并不代表一个团队的能力，我们经常会看到短板拖累整个团队，或者个人能力远远高于团队整体水平都会造成团队合作的不均衡发展。企业在考察成员的团队合作能力的同时也要有机制保障团队协作的进行。可以通过工具的使用提高团队中的信息公开和流通能力。
5、及时总结报告。这个环节很容易遭到员工的排斥，但必不可少。日工作总结、周工作总结、月工作总结都是团队领导了解项目进展、员工工作饱和度的重要途径，也是员工做自我回顾、总结知识、提升技能的重要手段。日事清的自动生成功能是通过工作计划和执行记录一键生成的KPTP工作日志。
6、适当的沟通。以上的步骤和方式都是工作流程中的细节问题和考核点。但，任何的工具和流程都只是为了约束和规范化，面对面的沟通永远是不可少的因素。领导和员工尽量多一点沟通和互动能够增进信任，有利于了解员工的工作态度，也是企业广纳良言的一种方式。
如何制定部门绩效考核
1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
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